浅谈医疗卫生机构在内外环境变化中的组织变革

最新老虎机,新老虎机平台医院

倪

鑫 【摘

要】

组织变革是调整组织内部经营环境和经营流程以适应外部竞争的重要策略。中国经济正以前所未有的速度向市场经济转轨，随着人均收入的增加和生活质量的改善，人们对医疗服务的需求持续增长。 【正

文】

组织变革是调整组织内部经营环境和经营流程以适应外部竞争的重要策略。只有积极审视自身并不断调整自身组织，才有可能取得持续竞争优势。中国经济正以前所未有的速度向市场经济转轨，随着人均收入的增加和生活质量的改善，人们对医疗服务的需求持续增长。中国加入世贸组织后，内外环境正不断地发生变化；在医药卫生体制改革逐步深入的今天，医疗卫生机构必须理解、掌握、熟练运用国家卫生政策及世贸组织的共同规则，积极进行医疗卫生机构的组织变革，加强经营管理，以满足民众日益增长的医疗卫生需求。

1、医学模式的转变是医疗机构组织变革的内在动力

医学模式的演变是社会发展的必然结果,是现代医学发展趋势的综合反映。本世纪20年代以前，贫困、营养不良、科技知识贫乏、环境和个人卫生条件差，传染病是主要矛盾，呈高发病率及高死亡率；20世纪60年代，慢性病和精神障碍等已逐渐成为重要的卫生问题，表现为高发病率及低死亡率；60年代以后，个人不良行为和一系列公共卫生问题对健康的影响比较突出，出现明显的医学模式的改变。有资料表明，生活方式、行为、环境因素已占致病因素的60～70％，在疾病产生、发展、诊断、治疗、预防中的作用日益明显，对生物医学模式提出了有力的挑战。

生物心理社会医学模式理论并不否定生物因素在疾病发生、发展中的作用以及生理、生化指标在诊断、治疗疾病中的意义，只是在更高的水平上，在生物、心理、社会诸因素整合的水平上，强调它们的作用和意义，即将心理的作用、社会的作用同生物的作用有机地结合起来，揭示生物心理社会因素相互作用导致生物学变化的内在机理，揭示健康、疾病现象的真实过程。

医学模式的转变是医学基本概念、基本框架的改变，它不但要求预防模式发生改变，临床诊断模式、治疗模式、护理模式、康复模式都要求发生相应的改变，建立崭新的、可供操作的生物心理社会医学模式指导下的诊断、治疗、护理、康复、预防模式,而且不仅仅局限于医疗卫生机构内部。医疗卫生事业是一个巨大的社会系统工程，防病治病，提高人的健康水平，要靠全社会的力量来实现。从医学知识的普及、传染病的社会防治、全社会的免疫接种，消除竞争和快节奏工作导致的紧张心理等等，仅靠医疗卫生部门是根本无法奏效的。在生物医学模式下，医生只是消除病因，改善疾病的临床症状，减轻病人的病痛，却改变不了病人赖以活动的社会条件和生存环境。建立疾病的社会防治体系，改变有害的行为方式，消除疾病产生的社会根源，是提高当代人健康水平的必要条件。

2、医改和入世是医疗机构组织变革的外在动力

2.1医疗体制改革势在必行

随着医疗卫生体制改革的逐步深入，卫生领域的热点问题逐渐明朗化：一是医疗机构分类管理应科学确定公立或非营利性医疗机构的数量，明确职责，保本经营，确保发展；二是实行医院药品“收支两条线管理”的政策，体现政府着力解决“以药养医”，切断医疗机构与药品销售间直接利益关系的良好愿望；三是医疗保险制度改革，医药卫生体制改革和医保制度改革必须树立全局意识，服务于总目标，政策上互相沟通、互相衔接，共同建立竞争、制约和激励机制；四是农村卫生保健服务，占我国人口80%的农民，其医疗保障问题是卫生体制改革的重要研究内容。

国务院研究室宏观经济研究司司长李晓西教授分析了近几年我国医药卫生体制改革，提出了值得注意的五大变化：一是卫生领域由非经济化向事业化与经济化的结合转变；二是卫生资源配置由单一政府安排向国家指导与市场调节相结合转化；三是卫生机构由单一国有制向公有制为主、多种所有制并存转化；四是卫生管理由行政化向按经济分类进行依法行政管理转化；五是卫生经费来源由国家包干的供给制向多方共同出资模式转化。

卫生体制改革政策的实施，使各级各类医院既有良好的发展机遇，也面临前所未有的严峻挑战，主要影响有三个方面：一是逐步取消对医院的差额财政补贴，将医院全面推向市场，走自我发展、自我完善的道路；二是划分营利性和非营利性医院，实行不同政策；三是医药收支两条线，医疗机构不再直接经营药品。卫生改革与发展同国家的宏观经济发展、经济体制改革有着不可分割的关系。作为卫生机构管理者，只有站在国家经济建设和社会发展的全局高度，跳出本系统本行业的小圈子，才能准确把握卫生的社会地位作用，促进整个卫生行业的健康发展。

2.2入世—国外医疗机构“如狼似虎”

根据世贸组织“消除贸易壁垒，降低关税和市场准入”的原则，中国加入世贸组织给经济社会的发展带来非常好的机遇。对中国医疗卫生机构而言，是一种外环境因素的巨大改变。这种改变将给一些具有生机和活力的医疗机构带来发展机遇，而对有些医疗机构将可能是关停并转的结局。 龙永图说：“入世最大的风险不是开放，而是我们不熟悉规则，在对手面前一片茫然，盲人骑瞎马。因此，中国入世最大的风险是不做准备。”

入世，我国卫生服务贸易的四种方式中，跨境交付与境外消费均没有限制，由于技术装备水平与居民支付能力的制约，目前也不可能成为主要方式。影响较大、利益最直接的是商业行为和自然人流动，这将给国内的医疗机构带来巨大冲击。了解和掌握我国入世后对卫生领域承诺的范围和应遵循的原则，对我们制定对策，趋利避害，实现医院的持续发展具有重要的现实意义和长远的指导作用。

3、面对内外环境的变化医疗卫生机构的应对策略

3.1

实施战略策划

进行市场定位

医院在当今医疗市场激烈竞争的条件下，欲争得更大的生存、发展空间，必须有清醒的发展战略思考，了解医院所处的地位，目前环境正在发生哪些变化，它们将会怎样影响医院的活动？针对这些变化医院有哪些资源优势？医疗单位的决策层应在全面分析内、外环境的基础上，提出战略发展方向，并根据时事变化进行适时调整，保持稳定均衡发展的态势。

战略策划是动态的，帮助医院控制未来可能发生的重大的事件。为了达到发展的利益最大化，应该采取什么样的战略？研究如何发现与组织机构的目标或使命有关的问题和机会，以及制定战略去处理那些问题和迎接那些机会。如果战略策划眼光狭隘，将会冒过分拘泥于细节的危险。超越理解是战略性思考的一个显著特征，战略性思考不等于战略策划，但对战略策划起关键作用，是战略策划的前提条件。

对于迅速变化的市场，医疗机构应认真分析优劣势，扬长避短，以最快速度建立起自己的技术优势，利用组织现有资源优势，建立战略联盟网络和伙伴关系，获得更多的资源与技术，提高竞争力。随着医疗技术不断成熟，市场相对稳定，为了争夺医疗资源，医疗机构间的价格竞争将会更加激烈，相互之间“抢占”竞争对手的市场份额，重新组合医疗服务产品线，通过兼并、收购来扩大市场，同时把眼光投向外地市场，以寻求继续成长的机会。

具有领导作用的医疗机构，要不断增加医疗项目、管理项目的投资，积极保持市场领导的地位，随时处于攻势状态而非守势，具有让竞争对手“跟随你的领导”的实力十分重要。市场挑战者就像是股市中的一匹“黑马”，分析专业化服务找到医疗市场的空隙，积极组织力量建立极具特色的形象和声誉，迅速发展壮大是维持领导作用的重要策略。

对于市场跟随者关键在于降低成本，消减无利润的服务项目，出售有市场价值的资产以获得资金寻求发展；或者考虑与适当的竞争对手联盟或合资，突出重点，吸引新病人，以求发展；或者从根本上改变医院的使命和服务范围，分析市场，找到更合适的定位是医疗机构运行中经常性的思考。

根据顾客购买习惯和购买行为的差异细分市场是选择目标市场的基本环节。医疗机构准确定义市场细分，有助于发现市场机会。通过市场细分，可以分析每一细分市场消费者的偏好，分析各种医疗保健服务项目满足消费者偏好的程度。凡是市场需求尚未满足或满足程度低的市场，都有可能成为医院的目标市场。

3.2加强人力资源管理，强化员工激励

计划经济体制下的医院没有人力资源部，仅仅是人事处，二者之间的功能、作用有着天壤之别。其实，医院是典型的知识密集型企业，需要不断地投入知识资本、进行知识创新、产出知识产品。对于医院员工来说，“终身学习”就成为一种主要的、唯一的生存方式，知识型员工不再是医院这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。只有通过不断的学习，不论是医院还是个人，才不会被一拨赶一拨的浪头打到谷底。

“知识型员工”是美国学者彼得•德鲁克发明的，指的是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型的员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

大量研究认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长（约占总量的34％）、工作自主（约占31％）、业务成就（约占28％）、金钱财富（约占7％）。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。显然，金钱在今天人们择业中也不是最重要的，公平才是最重要的。

1961年，行为科学家利克特（R.Likert）在《管理的新模式》一文中提出四系统理论，其中的第四系统是利克特设计的新型、高效的组织系统。这一系统采用参与式管理方法，其领导风格是所谓的“职工导向型”的，它体现了利克特提出的“支持性关系原理”，即要想使组织具有高生产率，领导者必须使每一成员确信该组织中的一切交往与活动对他都是具有支持性的；这样可使他们建立并保持一种高度的自我价值感，体验到自己对组织的重要性。利克特还特别强调工作群体的核心作用。所谓工作群体，是指一个小型组织，它应取代单个的个人。成为组织构成的基本单元，由此构成一个新型的组织模式，即群体模式（Group Pattern）。利克特指出，领导要想充分利用每位下属的潜能，就决不能把他视为个人，而应视为一个或多个有效运行的工作群体中的一员。

1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书。圣吉以他的老师弗雷斯特教授的《新型企业的设计》一文的构想为基础，融合了其他几种出色的理论、方法与工具，发展出学习型组织的蓝图。圣吉认为，企业组织持续发展的精神基础是持续学习，并详细论述了建立学习型组织的五项修炼，即自我超越、改进心智模式、建立共同远景、团体学习和系统思考。其中，系统思考是五项修炼的核心。通过五项修炼，培养弥漫于整个组织的学习气氛，进而形成一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，即学习型组织。他还分析了学习型组织的一些重要特征，如组织成员拥有一个共同远景，组织由多个创造型团体组成，组织具有“以地方为主”的扁平式结构等等。《第五项修炼》出版以后，管理学家奥伯莱（R.Aubrey）和科恩（P.M.Cohen）出版了《工作的智慧》一书。该书详细分析了员工在事业生涯中“一边干，一边学”的五种学习技术，即陪伴、播种、催化、示范引导与收获。五种技巧循序渐进，呈螺旋式上升状态。在一个人的事业生涯中，不断学习，构成了多个学习周期。圣吉等人的研究，是企业再造理论的重要组成部分。

3.3医疗机构管理者的开拓创新能力

具有竞争力的医院必须具有三种能力，创新能力：有新的发现，创造新的理念，才能在竞争中立于不败之地；应变能力：不靠等待别人创造好机会和条件才能发展；公关能力：与社会各个方面进行沟通，获得理解与支持，使医院要在竞争中位于不败之地。

医院三种能力的获得需要有“三商”“三SIONs”人才。没有“高智商”的人才，市场经济条件下的医院不可能发展；仅有高智商还不够，还必须有“高情商”，有很好的个人魅力，很好的跟别人沟通的能力；坚实的“高逆商”，顶住逆境的能力。有眼光，有远见（vision），充满创造力和想象力，能够看到别人看不见的问题；对医院充满使命感（mission），清楚自己和医院的短期、中期和长期目标；做事情有激情（passion），有干劲和强烈的事业心。

医院的管理者要克服“拍脑袋”、“屁股决定脑袋”的决策方式，可以向木匠学习：一是凡事预则立。木匠做任何一件东西时，首先有一个整体构思，即使不画出设计图，在脑中也会有一个详细的轮廓。作为管理者，做事前也讲究调查、分析、研究，甚至进行整体策划，如果事先没有这些周密的准备活动，到决策时只能盲目地“拍板”。仔细观察一下我们的某些做法、行为，与木匠的事先构思来比都应自愧不如。二是最佳的资源配置。木匠很会用材，在其眼中几乎没有没用的材料，即使是一块烂木片，也可用来做楔子。没有人能否认恰当地用才和有效的资源配置不是管理者的重要职责，但现实中由于种种原因，许多领导做不到这一点。选人时首先关注的不是其长处，而是其缺点或过去的错误，这样做可能埋没一批人才；在用人时往往不能让合适的人做合适的事，结果造成许多错位：喜好的错位、技能的错位，最终导致工作热情的不足和创造动力的匮乏。三是富有成效的行动。木匠不仅有“预”，而且会有效地“配置资源”，更重要的是不空谈，会通过努力将“预”变成现实。这也是管理者要好好学习的，不仅要会“拍板”，而且要利用资源有效地组织和实施决策。

4、小结

医疗机构实施组织变革，缘于多方面原因。首先行业经营环境的变化，如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展等。组织结构是实现企业战略目标的手段，外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整；其次，内部条件的变化及积存问题对机构发展已造成严重影响，如医疗技术条件变化、人员条件的变化（如人员结构和人员素质的提高等）、管理条件的变化、实行优化组合等，以及医疗机构效率低下、患者不满、人才流失、资源浪费等等诸多问题；还有，医疗机构本身成长的要求，处于不同生命周期的医疗机构对组织结构的要求也各不相同。总之，对一个组织而言，变化是绝对的，静止是相对的，根据内外环境变化、主客观条件变化，在恰当的时机适时组织变革的医疗机构健康、持续、和谐发展的必然。 参考文献 1、彼得•圣吉著, 郭进隆译. 第五项修炼.上海三联书店,1994年. 2、罗伊•基尔伯特著, 张京民译. 思维创新—提高经营绩效的捷径. 中央编译出版社，2000年. 3、颜光华，刘正周著.企业再造.上海财经大学出版社.1999年. 4、韩德民.中国医院经营现状的思考.当代医学.2002（8），9. 5、肖先福，刘援增，崔晓东.新世纪医院管理的探讨.中华医院管理杂志，2001，17：1-9. 6、丁书琴，黄建明，何丽华，等.新世纪医院发展的创新战略.中华医院管理杂志，2001，17：695.